Ammattijohtaja Pauli Aalto-Setälä ja psykologi Mikael Saarinen asettavat erinomaisen Innostus-kirjansa tavoitteiksi innostavampien ja elinvoimaisempien yhteisöjen kehittämisen – ja hyvän elämän edistämisen. Seuraavassa esittelen kirjasta poimittuja ja kirjan innostamana syntyneitä ajatuksia innostumisesta, innostamisesta ja johtamisesta.

Innostuminen on energiaa

Innostuminen on energiaa, jonka avulla osaaminen jalostuu ja ideat kehittyvät lisäarvoksi tavoitteiden ohjaamana. Innovaatiotkin syntyvät todennäköisimmin innostuneen tekemisen kautta. Ilman innostusta ei synny oikein mitään – ei ainakaan mitään erinomaista ja erityistä. Innotta vahingossa syntyneet hyvät ideat ja innovaatiot vahvistavat säännön.

idea + osaava & innostunut tekeminen ja toteutus → innovaatio

Innostuminen saa ihmisen käymään isolla liekillä. Siksi innostumisenergiaa pitää myös osata säännöstellä ja innostumisesta pitää osata palautua. Kukaan ei jaksa eikä kestä innostumista 24/7.

Innostuminen on hyvinvointia

Aalto-Setälä ja Saarinen viittaavat Csikszentmihalyin flow-teoriaan ja muuhun myönteisiin tunteisiin kohdistuneeseen tutkimukseen. Nämä osoittavat, että ”säännöllinen innostuminen on elintärkeää elimistömme toimintakyvyn ja yleisen hyvinvointimme kannalta”.

Innostuminen voi joskus näyttää ulospäin joltakin ihan muulta kuin miten innostumisen usein ymmärrämme. Innostuminen ei välttämättä tarkoita viuhovia käsiä, puheripulointia ja räiskyvää ilotulitusmeinikiä. Flow-kokemus on malliesimerkki innostumisesta, joka ilmenee täydellisenä keskittymisenä käsillä olevaan asiaan ja läsnäolona tässä ja nyt. Tällainen keskittyminen itsessään lisää hyvinvointiamme, koska innostuneen keskittyneessä tilassa mieleemme mahtuu vain innostunutta keskittymistä – ei murheita, ei eilisten epäonnistumisten kelailua eikä huolta huomisesta.

Innostava työpaikka

Työpaikan innostava toimintakulttuuri rakentuu Aalto-Setälän ja Saarisen mukaan loppujen lopuksi yksinkertaisista asioista: ”yhteisössä on lupa olla oma itsensä, vastuun lisäksi myös valtaa on delegoitu ja yhteisöllä on aidosti jäsenten toimintaa ohjaavat arvot mahtipontisten julistusten sijaan”. Innostavassa työpaikassa johdetaan tavoitteilla, korostetaan vapauksia, sallitaan vaihtoehtoisia reittejä tavoitteisiin pyrittäessä sekä minimoidaan sääntely ja valvonta. Toisin sanoen: tekeminen perustuu luottamukseen, jota myös aktiivisesti vaalitaan.

Innostavassa työpaikassa innostumisesta tehdään rutiini, vakiintunut toimintatapa. Kyse on myös valinnasta: voimme valita tekemisen oletusasetukseksi innostumisen marisemisen ja valittamisen sijasta. Sekä johtajan että työntekijän pitää tehdä tämä valinta; kummankaan osapuolen valinta yksin ei auta synnyttämään innostunutta vuorovaikutusta.

Innostumisen asenne ei tarkoita, etteikö epäkohdista keskusteltaisi, etteikö kritiikkiä esitettäisi, etteikö ideoita haastettaisi. Sen sijaan innostumisen asenne tarkoittaa, että asioita lähestytään rakentavasti, syyllistämättä, ratkaisukeskeisesti, painottaen mahdollisuuksia, ei esteitä – ja vaalien uteliasta luovaa lasta itsessämme. Innostumista pidetään yllä myös kohtaamalla ja kommunikoimalla. Virtuaalisen työskentelyn lisääntyessä ihmisten ”luomukohtaaminen” on erityisen arvokasta.

Jokaisen organisaation tulee tietysti määritellä arvot itse itselleen, omista lähtökohdistaan. Aalto-Setälä ja Saarinen antavat kuitenkin ”esimerkin innostavan yhteisön arvoaihioista”. Ne muistuttavat siitä, kuinka tietyt perusasiat koetaan ihmisten yhteisöissä usein erityisen tärkeiksi ja innostusta lisääviksi.

Avoimuus • Rohkeus • Tasa-arvoisuus • Luottamus • Arvostus

Aalto-Setälän ja Saarisen mukaan ”parhailla työpaikoilla on meneillään ikuiset innostuneiden kokoontumisajot”. Tämä on hillittyyn suomalaiseen makuun ehkä turhankin maaninen muotoilu. Mutta noinhan asia on – ja myös näin: pidättynyt tapa viestiä, kyvyttömyys antautua innostumaan sekä innostumisen jarruista huolimatta mieleen hiipineen innostuksen piilottaminen ovat suomalaisille tyypillisiä yhteisöllisen innostumisen esteitä. Vai ovatko?

Innostumisen jarrut

Aalto-Setälä ja Saarinen mainitsevat innostumista hillitseviä perinteisiä ilmaisuja, eräänlaisia innostumisen kulttuurisia jarruja.

• ”Ei pidä lähteä merta edemmäs kalaan.”

• ”Joka kuuseen kurkottaa, se katajaan kapsahtaa.”

• ”Perkele, ei nyt riehaannuta.”

• ”Älä nyt innostu liikaa.”

Usein innostumista suitsitaan myös antamalla ymmärtää, että liika innostuminen jostakin on jotenkin noloa. Ei oikein sovi suomalaiselle. Luulevat vielä hulluksi. Ehkä innostuminen hahmotetaan myös alkuvoimaisena ja siksi pelottavana käyttäytymisenä. Kovassa innostumisessa on aina vivahteita kontrollin menettämisestä, ja kontrollin menettämistähän – omansa ja muiden – moni pelkää enemmän kuin mitään muuta. Toisaalta innostumista kadehditaan: ”Kun oma innostus on hukassa, on suunnattoman ärsyttävää, kun joku muu on innoissaan.”

Koska Suomessa innostumisen hillinnällä ja jarruttelulla on pitkät perinteet, eräänlainen piiloinnostuminen eli kaappi-innostuminen on meillä yleistä. Kaappi-innostunut ihminen ”on innostunut vain päänsä sisällä”. Tällaista innostumista on vaikea huomata eikä se siksi kovin helposti tartu kanssaihmisiin. Siksi innostumisen potentiaalista jää suuri osa hyödyntämättä.

Innostava esihenkilötyö

Innostaminen on kykyä vaikuttaa toisiin ihmisiin innostavasti. Kuten innostuminenkin, innostaminen on taito, jota voi opetella ja jossa voi kehittyä toistojen ja treenaamisen avulla. Treenaamiseen on myös tarvetta. ”Innostavasta esimiestyöstä on maassamme vajetta” Aalto-Setälä ja Saarinen kirjoittavat.

Innostavan esihenkilötyön vastakohta on esimerkiksi se, mitä tutkija Mika Pantzar on kutsunut ”huokailujohtamiseksi”. Huokaileva johtaja on huono johtaja, joka alleviivaa rajoituksia, korostaa sääntöjä enemmän kuin tavoitteita ja joka pelkää riskinottoa, uuden kokeilemista ja heittäytymistä. Hänellä on aina kiire ja kädet täynnä tekemistä – kuten myös hänen alaisillaan. Siksi hänellä ei ole kaiken maailman kehittämisjutuille ja muille hömpsötyksille koskaan aikaa. ”Jonkun täytyy keskittyä tekemään myös oikeita töitä” voisi olla hänen suustaan irtoava kommentti, jonka hän esittää omalle huokailevalle pomolleen ilmoittaessaan, että hänen yksikkönsä ei nyt lähde tähän innostamiskoulutukseen mukaan. Huokaileva johtaja on ankeuttaja primus inter pares, joka varastaa alaisiltaan innostumisen ja kehittymisen mahdollisuuksia yksi toisensa jälkeen.

Innostava johtaja ja esihenkilö keskittyy innostavan toimintakulttuurin kehittämiseen omassa organisaatiossaan ja yksikössään. ”Esimies on kulttuuritoimenjohtaja” kirjoittavat Aalto-Setälä ja Saarinen. Excellence Now -kirjassaan Tom Peters puhuu samasta asiasta: johtaja on aina yksikkönsä “Chief Culture Officer”, millä tahansa organisaatiohierarkian tasolla hän toimiikaan. Hän vaikuttaa keskeisesti siihen, millaiseksi toimintakulttuuri hänen yksikössään muodostuu. Siksi johtajan pitää mieltää toimintakulttuurin ylläpito ja kehittäminen tärkeimmäksi tehtäväkseen – ja kokopäivätyöksi (fulltime job).

Jotta voimme ruokkia toinen toistemme innostusta meidän on tärkeää tietää, mitkä asiat kanssaihmisiämme innostavat ja energisoivat – mistä he ovat kiinnostuneita ja innoittuneita. Siksi innostava johtaja on kiinnostunut alaistensa innostuksen kohteista ja lähteistä. Aalto-Setälä ja Saarinen viittaavat parisuhdetutkija John Gottmanin vaimonsa kanssa kehittämään malliin, jonka avulla voidaan ylläpitää innostusta parisuhteessa jopa vuosikymmenestä toiseen. Malliin kuuluu vuosittain toteutettava vastavuoroinen tilannekatsaus, jossa käydään läpi parisuhteen osapuolille tärkeät pienet ja suuret asiat. ”Listalla ovat henkilökohtaiset mieltymykset lempiruoasta viimeksi luettuun kirjaan ja ostoslistalla oleviin toivehankintoihin. Ideana on saada tietoa toisen kiinnostuksen ja innostuksen kohteista: tekijöistä, jotka saavat juuri hänet syttymään.”

Tällainen ”mikä sinua innostaa” -tilannekatsaus voisi soveltuvin osin kuulua myös esihenkilön ja työntekijän kehityskeskusteluihin – tai vielä parempaa: näistä asioista voitaisiin oppia keskustelemaan osana esihenkilön ja työntekijän jokapäiväistä vuorovaikutusta, aina tarpeen tullen ja silloin kun sopiva hetki tulee vastaan. Esihenkilön pitää olla aidosti kiinnostunut ja kysyä, työntekijän pitää rohjeta avautua kiinnostuksen kohteistaan. Tässäkin asiassa it takes two to tango.

Innostuksen tappajat – ja vahvistajat

Työpaikoilla kannattaa varoa ihmistyyppejä, jotka ovat tehokkaita innostuksen tappajia. Aalto-Setälä ja Saarinen mainitsevat ankeuttajan, varkaan, toistajan ja peesaajan.

Ankeuttaja on pessimisti, joka vähättelee ja dissaa muita ja voimaantuu muiden epäonnistumisista. Varas ”pöllii kaikki hyvät ideat, eikä koskaan kerro, mistä ne sai”. Toistaja on mielestään jo nähnyt kaiken ja hänellä on aikaisemmin koeteltu ratkaisu kaikkeen. Kuvatessaan tätä ihmistyyppiä Aalto-Setälä ja Saarinen siteeraavat Nokian ex-johtaja Anssi Vanjokea: ”Jos sulla on tämmönen tyyppi johtoryhmässä, anna sille potkut”. Peesaaja ei ajattele itsenäisesti vaan apinoi erityisesti oman pomonsa ajatuksia ja pyrkii kaikin keinoin välttämään virheitä. Aalto-Setälän ja Saarisen mukaan peesaaja on ”johtoasemassa täysin turha hahmo”.

Innostava johtaja osaa varoa rekrytoimasta tällaisia innostuksen tappajia. Samalla hän ymmärtää, että hän yksin ei kykene innostamaan omaa yhteisöään päivästä toiseen. Hän tarvitsee kavereikseen myös innostuksen vahvistajia työyksikkönsä sisältä. ”Erityisen arvokas on se viestintäketjun henkilö numero kaksi, joka idean kuultuaan innostuu ja vahvistaa viestin jakamalla sitä eteenpäin. Kolmas hankkeeseen mukaan saatu varmistaa, ettei idea tukehdu ensimmäiseen vastustajaan tai vasta-argumenttiin.”

Innostumisesta uusi kansalaistaito

Esimerkiksi startup-yritykset eivät toimi kulttuuristen innostusjarrujen ohjaamina vaan päin vastoin. Ne nimenomaan menevät merta edemmäs kalaan, kurkottavat kuuseen, riehaantuvat ja innostuvat. Innostumisen asennetta pitäisikin treenata kaikissa organisaatioissa ja innostumisen taidosta pitäisi jalostaa uusi kansalaistaito, Aalto-Setälän ja Saarisen mukaan ”niin kansanterveydellisistä kuin taloudellisistakin syistä”.

Tämä tietysti edellyttää innostumisen ja innostamisen arvon oivaltamista – ja näiden asioiden oivaltamista arvoina. Aalto-Setälä ja Saarinen esittävät kysymyksen: ”Mutta voisivatko innostuminen ja toisten innostaminen sinällään olla meille suomalaisille keskeisiä elämää ohjaavia arvoja? Voisivatko ne olla sinun arvojasi?”

Jatkan vielä yhdellä kysymyksellä: Voisivatko innostuminen ja innostaminen olla sinun organisaatiosi ja työyhteisösi keskeisiä arvoja?

Aalto-Setälä, Pauli & Saarinen, Mikael 2014. Innostus. Myötämanipuloinnin aakkoset. Helsinki: Talentum.

Peters, Tom 2021. Excellence Now: Extreme Humanism. Digitaalinen Kindle Edition. ISBN eBook 978-1-944027-93-3. un/teaching, an imprint of Networlding Publishing. Ei julkaisupaikkatietoa.

Gottman John M. & Silver, Nan 2013. What Makes Love Last? How to Build Trust and Avoid Betrayal. Simon & Schuster.

Pic by Spencer Davis, Unsplash.